Face \u00e0 une possible r\u00e9cession \u00e9conomique dans la zone euro<\/strong> au cours des prochains trimestres ou, \u00e0 tout le moins, un PIB proche de 0%, il est tr\u00e8s important de prendre en consid\u00e9ration les effets potentiels qu’un ralentissement de l’\u00e9conomie pourrait avoir sur les finances de votre entreprise.<\/p>\n Chez Aug\u00e9 Holding Group<\/strong>, en raison des conseils constants que nous donnons \u00e0 nos clients en mati\u00e8re de comptabilit\u00e9, d’\u00e9conomie, de fiscalit\u00e9 et de planification d’entreprise, nous constatons tr\u00e8s souvent que les m\u00eames erreurs se r\u00e9p\u00e8tent dans la gestion d’une entreprise<\/strong>. Ces erreurs peuvent contribuer \u00e0 donner peu de marge de man\u0153uvre aux entrepreneurs, les condamnant \u00e0 une politique de licenciements forc\u00e9s, de r\u00e9duction des co\u00fbts d’exploitation \u00e0 valeur ajout\u00e9e, de r\u00e9duction de la qualit\u00e9 du service ou du produit et un long etcetera qui peut conduire aux pires cons\u00e9quences.<\/p>\n C’est pourquoi nous vous pr\u00e9sentons dans cette newsletter (la premi\u00e8re de cette \u00e9dition)<\/strong> les premiers conseils pratiques de base pour pouvoir contr\u00f4ler et assainir correctement les processus et les finances de votre entreprise :<\/p>\n Tout d’abord, il faut savoir o\u00f9 l’on en est. En tant qu’entrepreneur, vous devez analyser si chacun des compartiments, sections, zones de travail, d\u00e9partements, etc. de votre entreprise est correctement refl\u00e9t\u00e9 dans votre comptabilit\u00e9 \u00e0 un niveau analytique. Pour pouvoir d\u00e9terminer la performance segment\u00e9e de chacune de vos zones de production, vous devez proc\u00e9der \u00e0 une affectation d\u00e9taill\u00e9e des produits et des charges en fonction des besoins et de la r\u00e9alit\u00e9 de chaque section.<\/p>\n Par cons\u00e9quent, lorsque vous commencez votre analyse, n’oubliez pas de diviser les diff\u00e9rents domaines de votre entreprise, car vous pourrez ainsi mieux \u00e9tudier la performance individualis\u00e9e de chaque service ou produit, voire de chaque travailleur et m\u00eame de chaque co\u00fbt d’exploitation allou\u00e9 \u00e0 ce domaine.<\/p>\n D’autre part, vous devez analyser tous vos centres de co\u00fbts (ou domaines non productifs) afin de r\u00e9percuter correctement sur vos domaines productifs les parts proportionnelles de l’utilisation de ces co\u00fbts. De cette mani\u00e8re, vous serez en mesure d’identifier clairement s’il existe des co\u00fbts superflus ou inutiles, comme nous le verrons plus loin.<\/p>\n D’autre part, vous devez identifier la source et le volume de diversification de vos sources de revenus afin de pouvoir utiliser les donn\u00e9es financi\u00e8res dans votre politique d’entreprise actuelle et future. Outre l’examen des recettes et des co\u00fbts de votre entreprise, vous ne devez pas oublier d’effectuer une \u00e9tude de vos flux de tr\u00e9sorerie, car la sant\u00e9 de vos flux de tr\u00e9sorerie est \u00e0 la base de la survie de votre entreprise.<\/p>\n \u00c0 ce stade, nous recommandons de toujours essayer de construire des outils (m\u00e9triques) qui vous permettent d’identifier l’ampleur qui existe entre une d\u00e9pense comptable et une sortie de capital ; et un revenu comptable et une entr\u00e9e de capital. Pratiquement aucune entreprise ne per\u00e7oit 100 % de ses factures au moment pr\u00e9cis o\u00f9 elle \u00e9met une facture, ni n’assume ses d\u00e9penses au moment pr\u00e9cis o\u00f9 elle re\u00e7oit une facture. Par cons\u00e9quent, pour \u00eatre en mesure de savoir d’un mois \u00e0 l’autre si votre flux de tr\u00e9sorerie est sur la bonne voie, vous devez mettre au point des outils qui vous sont utiles.<\/p>\n Mais comment savoir quel est le bon niveau de tr\u00e9sorerie pour une entreprise ?<\/p>\n Logiquement, l’entrepreneur doit comprendre que les entr\u00e9es de tr\u00e9sorerie moyennes auxquelles il doit aspirer doivent couvrir les sorties r\u00e9currentes (frais d’exploitation r\u00e9currents tels que les salaires, les fournisseurs fixes, l’\u00e9lectricit\u00e9, les loyers, etc.) et laisser, au minimum, une marge de tr\u00e9sorerie positive mois apr\u00e8s mois qui ne soit pas ostensiblement \u00e9loign\u00e9e de la marge d’exploitation moyenne de l’entreprise (car si elle est trop \u00e9loign\u00e9e, on peut \u00eatre confront\u00e9 \u00e0 un probl\u00e8me dans la politique de recouvrement et sa p\u00e9riodicit\u00e9 ou \u00e0 une situation d’impay\u00e9s bien ancr\u00e9e).<\/p>\n Les entreprises saisonni\u00e8res ou celles qui ont un mois sp\u00e9cifique de faibles rentr\u00e9es de tr\u00e9sorerie devraient travailler sur des strat\u00e9gies pour \u00e9viter de g\u00e9n\u00e9rer une tr\u00e9sorerie n\u00e9gative pendant ces p\u00e9riodes (sinon, elles risqueraient d’entrer dans un cercle vicieux entre les \u00ab\u00a0bons\u00a0\u00bb et les \u00ab\u00a0mauvais\u00a0\u00bb mois, atteignant des moyennes annuelles de tr\u00e9sorerie proches de 0. – Cela revient \u00e0 dire que l’on mange pour ce que l’on sert), m\u00eame si leur compte d’exploitation refl\u00e8te une marge positive de 20 % (qui, malheureusement, ne finit jamais par exister en esp\u00e8ces).<\/p>\n Le cash-flow mensuel positif, s’il existe, doit \u00eatre utilis\u00e9 comme fonds de roulement dans les comptes d’exploitation de l’entreprise en cas de difficult\u00e9 d’encaissement ou de ralentissement p\u00e9riodique des recettes. Il ne s’agit toutefois pas du fonds de r\u00e9serve dont nous parlerons plus loin.<\/p>\n Un fonds de r\u00e9serve doit non seulement \u00eatre constitu\u00e9 dans chaque entreprise, mais il doit \u00e9galement y avoir une politique tr\u00e8s pr\u00e9cise sur les cas dans lesquels il peut \u00eatre utilis\u00e9 (car il peut \u00eatre confondu avec l’exc\u00e9dent de tr\u00e9sorerie au jour le jour dans les comptes d’exploitation que nous venons d’\u00e9voquer).<\/p>\n Ce fonds de liquidit\u00e9 doit \u00eatre aliment\u00e9 principalement par le % mensuel de tr\u00e9sorerie positive que l’on d\u00e9termine – par exemple, un tiers de la tr\u00e9sorerie positive mensuelle -, l’apport de recettes extraordinaires ou impr\u00e9vues et l’exc\u00e9dent que l’on souhaite affecter aux r\u00e9serves apr\u00e8s analyse du r\u00e9sultat de l’exercice (pour autant que cette somme existe en tr\u00e9sorerie).<\/p>\n Id\u00e9alement, une entreprise devrait viser \u00e0 disposer d’un fonds de r\u00e9serve couvrant 3 \u00e0 6 mois de co\u00fbts totaux d’exploitation, afin de garantir que, face \u00e0 des circonstances tout \u00e0 fait exceptionnelles, des ralentissements \u00e9conomiques, des probl\u00e8mes de march\u00e9 au niveau sectoriel, etc. En supposant que, dans de telles p\u00e9riodes, l’entreprise cherche rapidement des moyens de r\u00e9duire ses co\u00fbts et de pr\u00e9server un minimum de revenus, un fonds de r\u00e9serve de cette ampleur pourrait contribuer \u00e0 soutenir l’entreprise pendant plus d’un an.<\/p>\n Bien entendu, l’impact maximal et l’impact \u00ab\u00a0le moins pr\u00e9visible\u00a0\u00bb d\u00e9crits ci-dessus sont utiles pour calculer la taille totale ou id\u00e9ale de notre fonds de r\u00e9serve. Toutefois, pour \u00e9viter la tentation d’assumer des d\u00e9penses inutiles en cas d’exc\u00e9dent (typique des p\u00e9riodes d’abondance), ou de constituer des provisions qui ne sont pas pertinentes ou qui ne r\u00e9pondent pas \u00e0 l’objectif de l’entreprise, il convient de mettre en place une politique sp\u00e9cifique qui d\u00e9termine les seuls cas dans lesquels le fonds de r\u00e9serve peut \u00eatre utilis\u00e9 (par exemple, indemnisation des travailleurs, accidents, r\u00e9parations d’une valeur sup\u00e9rieure \u00e0 X, condamnations par les tribunaux, etc.<\/p>\n Il est toujours surprenant de constater \u00e0 quel point la grande majorit\u00e9 des entreprises sont aux prises avec les co\u00fbts. L’absence d’analyse de la productivit\u00e9 g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par chacun des co\u00fbts est l’une des plus grandes condamnations de la sant\u00e9 financi\u00e8re d’une entreprise.<\/p>\n La mise en \u0153uvre de l’approche que nous allons formuler est laborieuse, mais \u00e9minemment simple. Chaque entreprise doit r\u00e9pertorier 100 % de ses co\u00fbts et, pour chacun d’entre eux, effectuer une notation de son caract\u00e8re indispensable \u00e0 l’existence de l’entreprise (par exemple, le loyer des locaux du restaurant aura une note de 10 sur 10). En ce sens, tous les co\u00fbts qui ont \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9s, par exemple, en dessous de 5, doivent \u00eatre \u00e9tudi\u00e9s. Non pas pour d\u00e9terminer s’ils sont essentiels, mais pour savoir s’ils sont r\u00e9ellement productifs.<\/p>\n L’une des plus grandes r\u00e9v\u00e9lations qu’un entrepreneur puisse avoir est d’identifier qu’un certain pourcentage des co\u00fbts de son entreprise sont irr\u00e9cup\u00e9rables parce qu’ils ne contribuent pas \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration r\u00e9elle de revenus. Il est donc essentiel, en analysant chaque co\u00fbt, d’essayer de g\u00e9n\u00e9rer une corr\u00e9lation directe avec le type de revenu auquel il contribue, \u00e0 la fois directement et indirectement.<\/p>\n Une fois ce nettoyage effectu\u00e9, le chiffre d’affaires mensuel de votre entreprise sera plus sain et vous pourrez m\u00eame envisager d’assumer de nouveaux co\u00fbts pour autant qu’ils puissent augmenter votre marge d’exploitation et servir votre cause. De nombreuses entreprises ne sont pas en mesure d’assumer davantage de co\u00fbts susceptibles de g\u00e9n\u00e9rer une valeur ajout\u00e9e pour la croissance de l’entreprise, pr\u00e9cis\u00e9ment parce qu’elles n’ont pas \u00e9limin\u00e9 tous les co\u00fbts dont la contribution positive au compte de r\u00e9sultat est faible ou inexistante.<\/p>\n Il ne s’agit l\u00e0 que de quelques conseils simples pour commencer \u00e0 r\u00e9organiser l’\u00e9conomie d’une entreprise, quel que soit le secteur auquel elle appartient.<\/strong><\/p>\n Chez Aug\u00e9 Holding Group,<\/strong> nous continuerons \u00e0 publier d’autres \u00e9ditions dans lesquelles nous vous donnerons d’autres conseils pour que votre entreprise puisse se pr\u00e9parer \u00e0 une r\u00e9cession \u00e9conomique ou \u00e0 des circonstances financi\u00e8res d\u00e9favorables.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Face \u00e0 une possible r\u00e9cession \u00e9conomique dans la zone euro au cours des prochains trimestres ou, \u00e0 tout le moins, un PIB proche de 0%, il est tr\u00e8s important de prendre en consid\u00e9ration les effets potentiels qu’un ralentissement de l’\u00e9conomie pourrait avoir sur les finances de votre entreprise. C’est pourquoi nous vous pr\u00e9sentons dans cette newsletter (la premi\u00e8re de cette \u00e9dition) les premiers conseils pratiques de base pour pouvoir contr\u00f4ler et assainir correctement les processus et les finances de votre entreprise.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"menu_order":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"class_list":["post-8877","actualidad","type-actualidad","status-publish","hentry"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.augelegalfiscal.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/actualidad\/8877","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.augelegalfiscal.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/actualidad"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.augelegalfiscal.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/actualidad"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.augelegalfiscal.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/actualidad\/8877\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.augelegalfiscal.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8877"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}1. L’analyse financi\u00e8re initiale :<\/h2>\n
2. Le syst\u00e8me d’\u00e9tude des flux de tr\u00e9sorerie r\u00e9currents.<\/h2>\n
3. Le fonds de r\u00e9serve<\/h2>\n
4. \u00c9limination des co\u00fbts improductifs<\/h2>\n